Kerry Tasker for The New York Times
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1984年开业时，安克雷奇市西戴蒙德大道上的Costco似乎并不代表食品的未来。这座仓库本质上就是个棚屋，颜色像不新鲜的咖啡，它提供的是阿拉斯加人为之疯狂的那种产品和折扣：大份量的日常食物，比如花生酱和番茄酱，以及驯鹿香肠等当地人的最爱。阿拉斯加的环境极为恶劣，人们需要花费数小时甚至数天的时间出行购买食品杂货，这使得Costco一经推出就大受欢迎。
如今，这里的停车场有点杂货店的味道，到处都是经过加高改装、带有外挂车架和防滑轮胎的四轮驱动车，以及看起来更像移动堡垒的移动房屋。这里卖的东西也很特别：氯丁橡胶救生服、绞肉机、枪支保险箱。
在巨大的商店内部，一辆辆满载的购物车看上去就像是自己在过道里行驶着。加布里埃拉·佩莱萨就推着这样一辆推车，这个十来岁的少年要买的东西包括两头全猪，每头20公斤。
佩莱萨轻描淡写地说，“我们想要的东西，他们都有更大的版本。”与此同时，她的妹妹正坐在推车上吃着Costco热狗。
作为这家零售商的首批分店之一，安克雷奇的分店一度看起来像是一个专注于末世求生的异类，但如今它显示了Costco的远见卓识。
“2020年，大约四分之一的人口囤积了不易腐烂的食品，”市场研究公司Packaged Facts的詹妮弗·梅普斯-克里斯特说。今天，超过一半的人在这样做。梅普斯-克里斯特说，虽然疫情是一个加速器，但是这种趋势在此之前就开始了，其驱动力是对气候变化和经济不稳定的担忧。
安克雷奇市的一家Costco店。 Kerry Tasker for The New York Times
2019年，四分之一的美国消费者在Costco购物。如今，这一比例接近三分之一。Costco是世界第三大零售商，仅次于亚马逊和沃尔玛。
但Costco的成功远不止于囤货。该公司抓住了美国消费者的心理，既能吸引精打细算的超我（“18美元12罐金枪鱼！”），也能吸引冲动购物的本我（“那台98寸平板电视我值得拥有”）。
从表面上看，Costco是一家折扣店，是一个省钱和精打细算购买杂物的地方，但它也是一种令人向往的购物体验，满足了大多数美国人的欲望：炫耀性消费。
很少有公司对我们的饮食（乃至穿着、汽车燃料或个人卫生用品）拥有如此大的影响力。Costco主宰着食品供应的多个类别——牛肉、家禽、有机农产品，甚至是波尔多的优质葡萄酒——其销量超过了世界上任何一家零售商。它掌握着数以百万计生产者的生死——其中，仅在非洲，它就拥有100多万名腰果种植者。（Costco的腰果销量占全球的一半。）它的自有品牌科克兰为它带来的收入超过了耐克和可口可乐等大品牌。
安克雷奇的10号仓库于1984年开业。 Kerry Tasker for The New York Times
尽管取得了巨大的成功，人们对这家公司的了解并不多。其高层官员显得封闭、神秘。除了季度报告，Costco很少披露其内部运作情况。
但在亿万富翁投资者、沃伦·巴菲特在伯克希尔哈撒韦公司的得力助手查理·芒格看来，Costco的资产负债表已经说明了一切。在他去年去世前的最后一次采访中，他直接了当地说：“这是一家完美的公司。”
“一切都与信任有关。”
Costco经常被比作一种小众信仰，这一定程度上是因为会员一旦加入（全球有1.34亿人），就很少离开。
事实上，人们对这一品牌的狂热激发了社交媒体上的致敬活动，深夜节目中希望自己显得接地气的名人们说和它有关的段子，甚至还有一本关于它书——《Costco的快乐》(The Joy of Costco)。
如今，美国人日益认为大品牌是掠夺性的垄断企业，或者是残破的遗存，然而Costco却因其高工资、周到的客户服务和“对诚信的坚定承诺”而受到尊敬。位于俄勒冈州的食品品牌孵化器Launchpad的总裁杰里米·史密斯说，Launchpad专营在Costco的产品投放。
不管是不是小众信仰，Costco的精神创始人是一位出生于布朗克斯的律师，有着乌托邦式的理想和严苛的道德准则。
在开业的第一年，索尔·普莱斯的FedMart亏损了75万美元。2009年，普莱斯93岁去世时，他的净资产已达五亿美元。 Courtesy of Costco
索尔·普莱斯出生于1916年，是来自明斯克的制衣工人的儿子，属于流离失所的犹太人和其他欧洲人那一代，他们靠着纽约的小生意成长起来——大萧条和战后的熟食店、糖果店和当铺。20世纪20年代，全家搬到圣地亚哥，他在那里上了高中。
从南加州大学法学院毕业后，普莱斯的第一份工作是代理杂货店和其他商人。他拥有一种店主的气质，对顾客非常关注，斤斤计较哪怕最小的细节。20世纪50年代，他开始把圣地亚哥的空仓库改造成会员制集市，顾客只需交一小笔费用，就能以批发价买到从袜子到香烟等各种商品。这家名为FedMart的公司经营的关键很简单：留住会员，让他们年复一年地续费。
2003年，普莱斯向《财富》杂志描述了他的理念：“我们如何以最低的价格销售产品？”他说，最重要的目标是“从这样一个角度来看待一切：它真的对客户诚实吗？”
在经济繁荣和社会变革的时代，普莱斯有一种与购物者建立联系的天赋，但矛盾的是，他的原则之一是不要赚太多钱。
“他成长在一个社会主义者的家庭。他是个资本家。他喜欢赚钱，但他支持工会、支持劳工、支持小人物，”戴维·施瓦茨说。他和妻子苏珊共同撰写了《Costco的快乐》一书。“一切都与信任有关。他宁愿失去你的生意，也不愿失去你的信任。”
第一家Costco门店于1983年在西雅图开业。十年后，索尔·普莱斯的普莱斯俱乐部与Costco合并。 Courtesy of Costco
经过多年的一系列合并，索尔·普莱斯的FedMart在20世纪90年代变成了我们所知的Costco，总部如今位于华盛顿州伊萨夸。作为一家现代公司，它对普莱斯愿景的忠诚达到了惊人的地步。它仍然注重同会员的关系，会员似乎很满意，续费率为93%。上个季度，会员费收入为11.2亿美元，约占Costco的16.8亿美元总净利润的三分之二。换句话说，双方的互相依赖仍然存在。
“一个巨大的生态系统”
在安克雷奇以南6400公里的得克萨斯州的舒格兰，没有人会开着荒野飞机来这里购物。但在这个遍布沼泽的休斯顿郊区，生活同样围绕着Costco运转。
舒格兰曾是经营制糖业的监狱农场，近年来已转变为一个环环相扣的总体规划社区综合体。今年6月，Costco在一个黄金地段开设了882号仓库，这是该公司在该地区的第三家仓库。
和安克雷奇一样，舒格兰也是快速增长的亚裔美国人的家园（主要是印度裔和巴基斯坦裔），尽管在一个各地口味和传统千差万别的国家开展业务面临挑战，但Costco还是渴望为这里的居民服务。
“Costco了解得州的情况，因为他们在那里有办公室，”史密斯说。“这很精明。他们是少数几家允许品牌只进入一个门店并测试其产品的零售商之一。”
因此，Costco能够把握趋势，并将情报发回伊萨卡。“这是一个巨大的生态系统，”史密斯说，但它也依赖人力资本——仓库经理的专业知识。Costco倾向于从内部提拔员工，在数十年乃至整个职业生涯中，向员工灌输独特的企业文化。该公司的许多高级员工都是从包装工或食品搬运工开始的。
飓风贝丽尔过后，休斯敦地区有200多万人断电，布鲁斯·怀特在附近的糖地Costco购买生活必需品。 Danielle Villasana/Getty Images
过去，这样的做法限制了Costco的扩张。多年来，该公司一直拒绝按照华尔街要求的速度开设新仓库，因为管理层担心这些设施的运营难度太大。
然而，这种担忧似乎已经减轻。Costco现在每年开设大约30个仓库，海外的仓库数量还在不断增加。“海外扩张是增长的来源，”苏珊·施瓦茨说。“目前，他们在中国有七个仓库。但他们可以开出150个。”